杜邦在近2๐0年来，在战略方向上，捉摸不定，已๐经连续发生了三次大的仓促转型，如图1?5๓所示。
而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部ຖ业绩的20่%ื以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦ะ的重要业务”。
也许创始人皮埃尔·杜邦ะ也没有想到เ，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦ะ的名字在世界企业史册上留香百年。这家公司从起家时的3?6万美元的集资，经过2๐00年的发展，目前总资产已经达到3๑30亿美元，年销售收入达到เ了260亿美元以上。
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略๓，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个ฐ体，称为ฦ资本直推手。
陷阱之一：颠倒顺序，误把资本运营置于主业经营之ใ前
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为帮样、跟着杜邦ะ走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本章将为您深入解读杜邦2๐00年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难被模仿的幕后秘密。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦大规模进入医药业务是在1998年，这一年，杜邦在全球业务上，主ว要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中ณ就包括杜邦ะ中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在1999๗年时华源已经觉察。因为ฦ正是在19๗99年，杜邦从两者的合资企业中ณ撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。